Por qué los ejecutivos que se incorporan desde contrataciones laterales rara vez llegan a ser directores generales

De HBR.org Las juntas directivas suelen contratar a altos ejecutivos externos a la empresa para fortalecer su cantera de sucesores a la dirección general.

Cuando las opciones internas parecen limitadas, las empresas contratan a presidentes de división con experiencia, directores generales regionales, directores financieros o líderes funcionales para ocupar puestos uno o dos niveles por debajo del director general.

La lógica es sencilla: aumentar la capacidad de liderazgo hoy y crear otra opción de director general para el futuro.

Sin embargo, muchos de estos ejecutivos nunca llegan a ser candidatos serios para el puesto más alto.

La mayoría de las organizaciones atribuyen esto a un problema de capacidad.

Concluyen que al ejecutivo le faltaba la amplitud de visión, el criterio o el alcance de liderazgo necesarios para dirigir la empresa.

Sin embargo, con frecuencia ocurre algo más: el ejecutivo demostró competencia, pero no se ganó la legitimidad.

La capacidad es: ¿Puede esta persona liderar la empresa? La legitimidad es: ¿Creen los colegas que esta persona se ha ganado el derecho a representar a la empresa? En el caso de los ejecutivos con larga trayectoria dentro de la empresa, esas dos cosas suelen desarrollarse juntas.

En el caso de los contratados de otras empresas, a menudo no es así.

Un ejecutivo puede ser muy capaz y gozar de amplio respeto, pero aun así no ser visto como alguien que pueda representar de manera creíble a la institución.

La mayoría de los sistemas de sucesión gestionan lo primero de manera sistemática y dejan lo segundo al azar.

Ese descuido ayuda a explicar por qué tantas contrataciones externas (también llamadas laterales) exitosas nunca se convierten en sucesores viables para el cargo de director general.

Este es un patrón que he visto repetirse una y otra vez en mi trabajo como asesor de juntas directivas y directores generales en materia de planificación de sucesión.

La dimensión que falta en la planificación de sucesión La mayoría de los marcos de sucesión dividen a los candidatos en dos categorías: internos y externos.