Cómo cerrar la brecha entre la inversión en IA y el rendimiento financiero

De HBR.org Hoy en día, las grandes empresas están en plena efervescencia con la IA.

Los líderes han financiado proyectos piloto, capacitado a su personal, actualizado las plataformas de datos y buscado los modelos más recientes.

Pero cuando se habla con los directores financieros sobre el impacto económico, la conversación puede volverse incómoda.

Las empresas han invertido con entusiasmo en IA, pero los rendimientos han sido difíciles de cuantificar.

Esa brecha, entre la actividad de IA y el rendimiento financiero medible, se ha convertido en el problema principal para los ejecutivos que lideran las iniciativas de IA en las grandes empresas.

Un estudio global de PWC, publicado previamente este año, reveló que la mayoría de los directores ejecutivos no han observado ningún beneficio medible derivado del uso de la IA en sus empresas.

Hemos observado este patrón en una amplia gama de industrias: uno de nosotros (David) asesora a empresas en sectores que van desde los servicios financieros hasta los bienes de consumo y la industria; y el otro (Krishnan) cuenta con años de experiencia en el mundo de alta intensidad de capital del petróleo, el gas y los productos químicos, donde el costo de equivocarse en una apuesta importante se mide en miles de millones.

Nuestra experiencia combinada nos ha permitido comprender la causa fundamental de la brecha de valor de la IA y cómo los líderes pueden abordarla para obtener el máximo beneficio.

La brecha de valor de la IA Cuando la IA no logra generar un valor medible, la mayoría de los líderes asumen que el problema radica en su tecnología o en su personal.

Pero, según nuestra experiencia, la falta de rendimiento suele ser, en la mayoría de los casos, un problema de estrategia.

Para decirlo sin rodeos, las empresas suelen utilizar la IA para buscar oportunidades de bajo valor.

Hemos visto de primera mano muchos casos en los que las empresas utilizan la IA: -- para resolver una fricción interna que es visible para los líderes, pero que en realidad no representa un costo elevado para la empresa -- para agregar una nueva función que en realidad no le importa al cliente -- para implementar un caso de uso ya establecido porque otras empresas lo han hecho -- para visualizar datos de nuevas formas, sin cambiar la manera en que se toman las decisiones -- para proporcionar a los empleados herramientas que les ahorren tiempo en las tareas, pero que no generan ahorros medibles para la organización.

En cada caso, el beneficio inmediato para la empresa es, en el mejor de los casos, pequeño.

Y la ventaja competitiva de carácter permanente es nula.