Brian Chesky: "Los desafíos de vivienda son más grandes que Airbnb"

Airbnb sufre el “problema del segundo álbum”, admite sin temor su cofundador y director ejecutivo, Brian Chesky.

El modelo inicial de rentar una habitación vacía y que dio origen a la llamada economía colaborativa se desgasta poco a poco, debido al ingreso de competidores profesionales dedicados a los alquileres de corta estancia y por regulaciones cada vez más estrictas en diferentes países.

Para sobrevivir y mantener el ritmo de crecimiento, el ejecutivo vio necesario explorar y explotar nuevas verticales.

Financieramente, el disco gira.

La empresa superó los 12,200 millones de dólares en ingresos en 2025, impulsados por un volumen de más de 500 millones de noches reservadas, un alza del 8% respecto al año anterior.

No obstante, estos hitos conviven con un deseo más grande por parte de Chesky: lograr que la gente vea Airbnb como algo más que solo alquiler de casas.

Para escapar de los límites que le impuso su propio éxito en la categoría de renta de casas, la compañía estructuró nuevas divisiones: Servicios, Experiencias y Reservas en hoteles boutique.

Desde la aplicación, el usuario ahora también puede coordinar traslados privados desde el aeropuerto, encargar que los anfitriones hagan el súper antes de su llegada, contratar recorridos temáticos guiados por gente local o bien, reservar directamente una habitación de hotel, esos servicios que, en un inicio, fueron considerados la principal competencia de la plataforma.

El despliegue de estas divisiones, señala Nathan Blecharczyk, cofundador y director de Estrategia de la compañía, responde a una lógica de retención de usuarios y diversificación de ingresos.

Con los servicios, dice, se eliminan las fricciones logísticas del viaje y Airbnb es solo el orquestador tecnológico; con las experiencias, monetiza el tiempo de los turistas, y con las reservas de hoteles aumenta el tráfico de la plataforma.

“Queremos que sea más fácil quedarse en un Airbnb que en un hotel”, señala Chesky sobre su vertical de Servicios.

“Cuando la gente reserva un servicio, es más probable que decida una casa”.

Sin embargo, la estrategia de la empresa no es imitar el modelo de los agregadores tradicionales de la industria, como Booking.com, o las agencias de viaje, añade Blecharczyk.

Su objetivo es aplicar su propia visión para facilitar viajes “más significativos” de la mano de los proveedores locales.