El verdadero problema de los equipos multigeneracionales no es la edad, es el enfoque de liderazgo

Por primera vez en la historia del trabajo, hasta cinco generaciones comparten oficina, desde la generación silenciosa (nacidos entre 1928 y 1945) hasta la Z.

Según Korn Ferry (2025b), hacia 2033 serán seis, cuando la Generación Alpha empiece a ocupar los primeros puestos junior y casi un tercio de los mayores de 70 siga trabajando.

El discurso dominante convierte esto en un relato de choque cultural, boomers rígidos frente a jóvenes impacientes, pero esa lectura es cómoda porque no exige que nadie mire hacia adentro, y equivocada porque el verdadero factor de “shock” no está entre las generaciones, sino en quienes las lideran.

Korn Ferry lo resume con precisión: una fuerza laboral multigeneracional puede ser el mayor activo de una empresa o su mayor obstáculo, y la diferencia depende de si el liderazgo ignora esa brecha o se esfuerza por cerrarla.

No es un problema de generaciones, es un problema de quién está al mando.

Tres de cada cuatro colaboradores de la Generación Z reportan dificultades para trabajar con otras generaciones por diferencias de comunicación, tecnología o valores, mientras que casi la mitad de los baby boomers dice no tener ningún problema ( Korn Ferry , 2025a).

Si el conflicto no se siente igual desde ambos bandos, la solución tampoco puede ser genérica.

Un taller de “diversidad generacional” para toda la planilla suena bien en una presentación, pero rara vez resuelve algo puntual.

El costo de no resolverlo es medible.

O.C.

Tanner , consultora especializada en reconocimiento y compromiso laboral, encontró que solo uno de cada cuatro colaboradores experimenta lo que llama “sinergia generacional” en su trabajo diario ( O.C.

Tanner , 2026).

El resto convive, tolera o directamente evita a sus compañeros de otra edad.

Eso se traduce en rotación, en proyectos que avanzan más lento porque nadie quiere ceder terreno, y en conocimiento que se va de la empresa cuando alguien se jubila y nadie se preocupó por documentar lo que sabía, ¿alguien dijo Continuidad de negocio? En el Perú el diagnóstico se agrava porque venimos con una brecha de liderazgo previa.