Senna nunca foi substituído. Você precisa ser

Ayrton Senna morreu há 32 anos. A Fórmula 1 seguiu em frente, com novos campeões e recordes. Mas, para milhões de brasileiros, alguma coisa nunca mais foi a mesma. Nesta semana, a Zara lançou uma coleção inspirada no piloto. Mais de três décadas depois, Senna continua movimentando negócios e conquistando gerações que sequer o viram correr.

Não conheci Ayrton pessoalmente, mas tive a oportunidade de conhecer sua irmã, Viviane Senna. Durante minha passagem pelo McDonald's Brasil, decidimos incluir o Instituto Ayrton Senna entre os beneficiários do McDia Feliz. Conversando com Viviane, conheci melhor o trabalho de quem mantém vivo o legado do piloto.

Para quem acordava cedo aos domingos para vê-lo correr, Senna era insubstituível. Não apenas pelas vitórias, mas pela emoção que provocava. Havia algo especial em acompanhar aquelas corridas, torcer, sofrer e comemorar com ele. Até hoje, basta ouvir seu nome para que muita gente se lembre de como se sentia naqueles domingos.

A Fórmula 1 não parou quando ele morreu. Outros pilotos chegaram, outros campeões foram celebrados. E Senna continuou fazendo falta.

Essa aparente contradição me faz pensar sobre uma das armadilhas da liderança: a necessidade que algumas pessoas têm de se tornar indispensáveis.

No esporte, a genialidade individual pode transformar um atleta em herói. Senna foi um deles. Nas empresas, porém, a dependência de uma única pessoa pode se tornar um problema. Conheci executivos que se orgulhavam de ser chamados para resolver tudo. Reclamavam que ninguém tomava uma decisão sem consultá-los, mas, no fundo, gostavam daquela dependência. É o fundador que precisa aprovar cada detalhe. Ou o gerente sem o qual a operação não funciona. Até o dia em que essa pessoa tira férias ou vai embora. A empresa descobre, então, que não tinha um processo. Tinha uma pessoa.

Eu mesmo precisei aprender algumas lições difíceis. No início da carreira, depois de deixar o Exército, acreditava que sabia liderar. Até receber minha primeira avaliação 360 graus.

Meus superiores, colegas e subordinados me definiram com quatro palavras: arrogante, fechado, arbitrário e prepotente. Meu mundo caiu naquele dia.

Melhorei nas avaliações, mas continuava preso à imagem do líder que precisava parecer forte e ter todas as respostas. Havia me tornado um excelente chefe, mas continuava sendo um líder medíocre.

Quando assumi o McDonald's Brasil, encontrei a empresa num momento difícil. Percebi que estava tentando fazer coisas demais sozinho. Precisávamos desenvolver líderes onde o negócio realmente acontecia: nos restaurantes. Criamos espaços para que os gerentes participassem das decisões, questionassem a diretoria e tivessem autonomia para agir. Eu costumava dizer que o McDonald's não tinha apenas um CEO. Tinha mais de mil CEOs espalhados pelo Brasil.

Os resultados apareceram. Em três anos, as vendas cresceram 80%, a rotatividade e o absenteísmo caíram pela metade e o percentual de clientes altamente satisfeitos passou de 50% para 75%. Não foi mérito de uma única iniciativa, mas de uma transformação que deu voz a quem estava na linha de frente.

Foi uma mudança importante para a empresa e para mim.