O maior desafio das empresas familiares não é a sucessão.

Começo por posicionar este artigo dizendo: o maior problema das empresas familiares portuguesas não é a sucessão, mas, sim, preparar líderes capazes de merecer a sucessão.

Quando se fala de empresas familiares, a conversa acaba quase sempre no mesmo tema: a sucessão. Quem ficará à frente da empresa? O filho mais velho? A filha mais nova? Um gestor externo? Como evitar conflitos entre irmãos? Como repartir o capital? São perguntas legítimas, mas talvez já não sejam as mais importantes.

A verdadeira questão é outra: estará a próxima geração preparada para liderar uma empresa num mundo muito diferente daquele em que ela foi construída?

As empresas familiares continuam a ser um dos pilares da economia portuguesa, representam a esmagadora maioria do tecido empresarial, geram uma parcela muito significativa do emprego privado e são responsáveis por uma parte essencial da riqueza criada no país.

Mas a sua importância ultrapassa largamente os indicadores económicos. São empresas que criam raízes nos territórios, que mantêm relações de longo prazo com colaboradores, fornecedores e clientes e que, muitas vezes, assumem um compromisso com as comunidades onde nasceram que dificilmente se encontra noutras organizações. Enquanto muitas empresas gerem o próximo trimestre, as empresas familiares tendem a gerir a próxima geração.

Essa visão de longo prazo é uma enorme vantagem competitiva, mas é também uma enorme responsabilidade.

A geração que hoje assume funções de liderança enfrenta desafios que os fundadores nunca imaginaram. Inteligência Artificial, digitalização acelerada, novos modelos de negócio, sustentabilidade, pressão regulatória, escassez de talento e alterações geopolíticas profundas que alteram estratégias de internacionalização, estão a transformar praticamente todos os setores de atividade.

Neste contexto, preservar um legado já não significa manter tudo igual, significa ter a coragem de mudar aquilo que for necessário para preservar aquilo que realmente importa. Os valores que estiveram na origem do seu sucesso — confiança, prudência financeira, proximidade, compromisso e visão de longo prazo — continuam a ser fundamentais. Mas, por si só, já não chegam.

Durante décadas preparava-se a sucessão patrimonial, hoje é necessário preparar a sucessão da liderança. Os líderes da próxima geração terão de desenvolver novas competências, precisam de saber gerir conselhos de família e conselhos de administração, precisam de compreender modelos modernos de governação, precisam de liderar equipas altamente qualificadas, muitas vezes compostas por pessoas mais experientes do que eles próprios, precisam de conquistar legitimidade, não apenas porque pertencem à família, mas porque demonstram capacidade para liderar.

Tudo isto assenta numa obviedade: a propriedade pode ser transmitida por herança. A liderança nunca.

É por isso que as famílias empresárias mais bem-sucedidas no mundo investem cada vez mais cedo na preparação das novas gerações.