Equipes fortes não evitam conflitos; elas aprendem a usá-los

Durante meus 25 anos como conselheira de equipes de liderança, vi muito coaching e aconselhamento voltados para a gestão de conflitos em times executivos.

Mas, na minha experiência, o desafio maior pode ser fazer com que os executivos tragam ideias divergentes à mesa e depois as submetam a uma análise rigorosa.

Com frequência, vejo equipes de liderança avançarem em um estado de paz passiva porque valorizam o respeito, confiam que os colegas administrem seus próprios silos e temem que sair da sua “área” possa fazê-los parecer pouco prestativos ou atrasar decisões.

Essa paz pode ser altamente problemática.

Pesquisas sugerem que o conflito de tarefa entre líderes seniores, ou seja, o debate sobre ideias e decisões, em contraste com conflitos interpessoais, pode melhorar o desempenho das empresas, especialmente nos primeiros estágios de vida de uma equipe.

E equipes que não levantam questões difíceis ou não discutem o mérito das ideias correm o risco de deixar passar o melhor caminho e permanecer tempo demais na direção errada.

Esse desafio é particularmente agudo agora, quando mudanças rápidas elevam a importância das decisões das equipes executivas, ao mesmo tempo que a incerteza, a insegurança no emprego e a pressão por velocidade tornam os líderes mais relutantes em questionar uns aos outros.

Hoje, pelo menos metade dos meus projetos de coaching com equipes de liderança é dedicada a ensinar como conduzir conversas difíceis de forma eficaz, a maior proporção que vi em minha carreira.

Veja o caso de um dos meus clientes, uma empresa apoiada por private equity que acabara de concluir uma grande aquisição.

O CEO percebeu que as reuniões da equipe executiva recém-integrada eram excessivamente educadas: os líderes das duas organizações, antes separadas, permaneciam em seus próprios territórios e direcionavam qualquer comentário crítico a ele, em vez de desafiarem uns aos outros.

Mais tarde, entrevistas revelaram que eles respeitavam os novos colegas, mas ainda não confiavam o suficiente neles para correr o risco de ultrapassar limites.

No entanto, precisavam discutir imediatamente a melhor forma de integrar os negócios e capturar o valor da aquisição.

Trabalhamos com o CEO e sua equipe para mudar essa dinâmica.

Sessões facilitadas os ajudaram a focar no que precisavam alcançar juntos; reformulamos as pautas das reuniões e trabalhamos a forma como se relacionavam e levantavam preocupações entre si.