¿Quién entrena a la próxima generación?

Durante décadas, los trabajos los aprendimos “entrando por la puerta de servicio”.

El junior armaba la sala, desgrababa la reunión, preparaba documentos.

Era trabajo operativo o rutinario, pero nos iba metiendo en la sala donde se tomaban las decisiones, donde aprendíamos dinámicas y cómo desenvolvernos.

Ahí, mirando, preguntando y siendo corregidos, se formaba el criterio. ¿Y si esos roles no existieran más? Un nuevo informe de McKinsey, Building expertise in the age of AI , explica que investigar, documentar y hacer el análisis preliminar, justo lo que antes formaba a los juniors , hoy lo hace la IA.

Entonces ¿quién entrena a la próxima generación? Mati Staniszewski: “En 2030, todos tendremos varios agentes de IA trabajando en nuestro nombre” Desde Microsoft, le pusieron nombre al fenómeno.

Los asistentes de IA le dan al senior un “AI boost”: multiplican lo que produce.

Al junior , en cambio, le imponen un “AI drag”, un freno, porque todavía no tiene el criterio para saber cuándo la máquina acierta y cuándo se equivoca con total convicción.

Si se sigue la idea de contratar seniors y automatizar juniors , el problema es que así se desarma la base de la pirámide de la que salen todos los seniors del futuro.

Diferente es si se decide seguir contratando juniors , aceptar que al principio restan capacidad y hacer de su crecimiento un objetivo explícito.

McKinsey propone una salida que llama modelo “Answer Key”, u hoja de respuestas.

Funciona en tres pasos: el empleado hace el trabajo primero, solo; la IA lo corrige; y después se sienta con su jefe a analizar las diferencias.

El informe muestra el ejemplo de una inmobiliaria que lo aplicó así.

Aunque su agente de IA producía análisis de mercado mejores que los de cualquier junior , les pidió a los recién llegados que hicieran el suyo “a mano”: caminar los barrios, estudiar el tránsito, formarse una opinión propia.

Después comparaban con la máquina.